通过组织内社群运营，舒华的销售终端感知力得以提升；社交化、数字化平台为进一步变革带来可能，助力企业从产品制造商转型为运动健康整体方案提供商。

 

1996年，舒华体育在晋江初创。经过二十多年的发展，在行业内有着最完整的产业链，全国范围内建立了上千家售服网点和线上线下O2O一体化渠道，品牌国际化战略也在稳步推进中。

随着健身器材消费态势的演变，单一产品售卖的终端模式已经无法适应注重服务体验的消费者需求。基于此，舒华从传统的纯制造企业向品牌化运作转型。舒华提出“从健身器材的生产销售，转变为向用户提供专业、科学的运动健康解决方案”，同时明确“产品智能化，运动科学化、娱乐化”的发展思路。

产品智能化只是“起点”，如何让运动更加科学有趣，产生好的消费体验，才是终极目标。而这一目标的实现，离不开以体验互动为主旨的终端模式变革。

「半壁江山」的痛点

在健身器材行业，舒华的门店数已经占到行业的半壁江山。由于产品是非常规耐用品，终端都是加盟商，面临着大多数快消品行业同样的痛点：

总部与终端脱节。企业高速成长期，全国门店快速增长。经销商体系的性质导致公司要求的制度和标准的落地，受制于经销商的配合度，执行效果往往达不到预期。而总部也很难第一时间收集终端的准确信息。舒华也曾经采取组建微信、QQ群、部分业务化系统等方式，试图建立总部与终端之间的沟通，但由于过于粗放简单，且以传达要求和监督为主，未能真正激发终端的动力，成效不佳。

人员积极性迷思。舒华产品是耐用品，不同于快消品，重复购买程度不高。因此，在终端销售过程中，如何调动人员积极性，按照总部策略去消化库存，成为这个特殊行业的痛点。过去处理库存产品的方式是给予经销商优惠政策，其后的自主权全在经销商。如果终端没有好的销售方法消化这些产品，最终也将成为经销商的库存，长此以往，形成恶性循环。

终端牵引器

2016年，舒华引入“超级导购”，第一次真正打通了公司和终端沟通的壁垒，通过运营社交的方式，穿透管理层级，让上述痛点得以缓解。“超导”改变原有自上而下的方式，直接对接终端人员，通过对市场的销售数据分析，调动终端积极性。譬如，将过去给予经销商的优惠政策分解，部分直接由公司给予终端销售人员，通过在“超导”系统上的晒单、PK，在奖励政策的牵动下，让终端销售按照公司希望引导的方向去行动。同样，终端销售在无形“指挥棒”的引导下，能更有效地协助经销商清理库存，促进资金回流。

“超导”打破了舒华固有的执行模式，不是由上而下的要求，而是由下而上的推动，从终端人员处切入，反向“倒逼”经销商及区域管理者加快变革的步伐。举个例子。在终端形象标准的执行方面，过去总部层层要求，进行巡店检查，对不合格者进行处罚，都很难取得好的效果。引入“超导”之后，公司在系统平台上举行“终端形象大比拼”活动，终端门店在参与评比的过程中，理解了总部的要求，学习了优秀门店的经验，这是强制性管理和宣导很难达到的效果。

目前“超导”覆盖舒华全国90%以上门店，经营体系内的所有区域都在使用，数量超过两千人。

运营三步走

零售变革，要求企业摆脱传统“你买我卖，你教我学，你要求我执行”的模式，以线上为依托，运用大数据了解终端、分析终端，服务终端。而舒华的目标，是通过学习、生活与销售相结合的方式，重塑零售结构与终端生态圈。

打造舒华终端零售生态圈，前提是让终端导购习惯和喜欢使用“超导”平台。引入“超导”的两年时间里，平台运营者始终在寻找途径，让这个系统在终端体内被认可和习惯性使用。由于业态特殊，舒华的终端体量并不大，想打造完美的自主生态圈缺乏足够数据量。如何能让终端2000多人一个平台上长期保持粘度？舒华的答案是“业务+娱乐+社交”。

第一阶段：优秀门店试点。终端的普遍问题是人员离职率高，对企业的归属感参差不齐。对于“超导”这个刚刚上线的平台要产生很强的粘性是非常困难的。依靠运营团队的“强推”也是事倍功半的。因此，前期推广的时候，舒华选择了百来家优秀的终端门店进行试点，以“要求+激励”的方式，将过去线下的活动、学习以及日常工作全部搬到平台上，通过娱乐、游戏、激励的方式吸引这些“种子用户”的参与，让“超导”成为他们日常习惯的工具。

第二阶段：职能转移。当试点门店运行正常之后，再通过培训会、公司年会等场景进行宣导。但依然不是百分百对终端开放，通过有限名额，营造“超导”账号的稀缺性，增加终端的吸引力。一些特定的业务活动，例如给予经销商的优惠分离出来直接给予终端业务人员，这种分配通过“超导”来实现，于是越来越多的终端人员开始主动申请加入“超导”。在这个阶段，逐步将部分日常工作转移到“超导”，设立对应的KPI考核和奖励，将管理人员和终端业务人员“捆绑”得越来越紧密。

第三阶段：全面开放。最终，终端门店对“超导”有了一致认可，养成了每天必上的习惯后，就进入“社交深挖”阶段，以“业务+娱乐+社交”的方式开始平台的深度运营。其中VR设计大赛就是一次有益尝试。

对于舒华的终端门店和驻外人员来说，需要具备VR软件设计技能。因为在服务客户的过程中，需要根据健身房或家庭房间的空间情况，以及健身器材的特性，给出因地制宜的空间规划。如何检验员工对设计软件的掌握能力，又如何将提升软件设计能力的意图灌输下去？舒华通过“超导“发起了“VR设计比赛”。

活动首先打通VR设计软件与超级导购APP之间的屏障，用超导金币兑换VR设计酷币。然后在超导发布“VR在线设计”软件等操作使用课程，公告关于VR设计软件使用的通知。最后，通过超导活动楼层晒出设计作品，引导大家点赞学习。活动共收到全国终端人员有效投稿共65份，驻外人员有效投稿共45份。设计部人员对每份投稿作品从五个维度进行评选，针对不同名次给予不同奖励，在平台上晒出设计作品并根据点赞数增设“人气奖”。这个活动强化了终端人员对VR设计软件的使用，也提升了个人设计技能和软件操作技能。

 

舒华由于其产品特殊性，终端人员除了常规销售技巧，还需要通晓健身知识，熟知健身器材的特性，因此后期培训十分关键。过去无论是大课还是一对一口传身教，都无法系统化跟进，内容也受人为因素影响，提升空间有限且成本高昂。通过“超级导购”线上自主学习+任务学习+系统学习三种方式，员工的技能和知识点掌握大有提升，节流增效明显。以考核指标为标准，最初人员考核合格率不足50%，优秀率不足20%。如今合格率达70%，优秀率达40%；人员自主学习率由过去不到40%提升到现在的70% 。

准确捕捉一线信息，满足消费者真实的需求，是零售的核心要义。舒华从一个产品制造商转型为运动健康整体方案提供商的过程，要求企业最大程度地提升对销售终端敏锐的感知力。而社交化、数字化平台为变革带来了可能性。如今，舒华在体博会上都不再以单品展出，而是以场景化“硬件+软件”的解决方案亮相，而最能吸引消费者的场景， 必然来自生态化的终端，一种自学习、自反馈、自运行的生态系统，这也是舒华乐见的未来。