对于刚上任的新官来讲，有个这么称职的副手帮你主持工作，实在是太幸福了。新官最怕的就是没有得力帮手，最终新工作展开的不顺利，被上级领导指责。既然有这么得力的帮手，何乐而不为了。

我们来思考下，如果你刚上任，直接亲力亲为抓起一切大小事务，会是什么样的结果？

要么你疯了，要么副手疯了，要么员工疯了。

为什么会这么说？

如果你刚上任就抓起全部业务，那么你就需要有人告诉你业务是如何开展的，这些事情可能是别人好多年积累的经验，请问这些经验别人如何传达给你？几天几夜给你做培训？那估计你得疯了。

如果你想几天内学习全部业务经验，势必会安排副手给你讲解最为妥当。可副手一边需要给你没日没夜讲解业务，同时还有许多的工作需要去做，只能自己抽空加班，所以副手疯了。

如果你几天内抓起所有的业务，但是又对工作流程不熟悉，员工有问题了又必须找你请示，你又不能立马给出指示，员工就会很仿徨，是该等你的指示呢，还是去找副手呢？等你的指示太慢，找副手就等于不给你面子，于是员工疯了。

既然自己刚上任立马抓业务可能导致这么多人疯掉，那又何必呢？

什么样的情况下新官才能开始抓业务？

务必要等到自己能够掌控副手之后才能开始。

难道我自己能够懂全部的业务了，也不能开始抓业务吗？

下面我们来看个案例。

老王是刚入职的经理，管理一个部门。

部门里还有一位副经理老夏，在老王来之前，全部业务都归他管理。

刚上任，老王还算能够沉住气，一切事情还是照旧，全部先请示副经理老夏，只要是老夏同意的，自己都会同意。

经过了一个月，老王已经把业务慢慢全部摸透了，准备开始掌控全局了。

于是开会要求员工以后所有的事情直接向自己汇报，包括老夏自己也要遇事汇报给老王。

这下好了，所有业务一下子堆积在老王面前，可理论毕竟是理论，到了实战的时候还会出现很多的问题，但是前面自己把话又扔出去了，解决不了总不能回头去求老夏吧，所以老王只能忙的焦头烂额，部门工作一团乱。

另外一边，老夏倒是清闲了，因为老王发话所有的事情都找他，就没人来找老夏了。

所以，这个案例告诉我们，对于刚上任的新官，学习了一堆理论知识是远远不够的，掌握所有业务知识还不如你能够掌控住副手。只要你掌控住了副手，业务上的东西自然有他帮你摆平。

那么问题来了，作为刚上任的新官，如何才能掌控副手呢？

1、先做人，后做事。

新官上任最要紧的并不是在短期内干出一番伟业，而是要开始打下自己的人脉基础。

而这种人脉基础是至上而下的，也是就是从部门管理层开始。

一个部门大佬，总不至于从基础员工开始拉拢，而冷落了管理层吧，所以先从管理层着手。

这个时候大家并不熟悉，都仅仅是基于组织架构，喊你老大而已，内心里是否真的认可你是老大，还难说。

所以这种时候就不要摆什么官腔，姿态放低一些，许诺一些管理层才有的福利等拉拢人心。

毕竟是管理层，对于人事变动背后的影响，大家都心知肚明，在一众管理层中对自己的副手更多关注一些，一方面的确是要给一些不一样的福利，另一方面也是试探他的反应。

要知道，副手要是干得好才会让他继续干，干不好的话，其他管理层就是副手的备选，这些副手都懂的。

2、明确三个月内业务还是维持不变。

为什么要明确三个月？

言下之意就是告诉他，这三个月你还可以继续维持你的业务管理，等三个月以后，我的业务熟练度起来了，有些事情就要做出改变了。

暗示一下，到时候不确定是人事变动，还是业务变动。

总之，让他心中不安才是最好，也是给自己立威信的好时候。

3、了解业务，至上而下的了解。

作为部门老大，了解业务千万不要去了解那些细枝末节的事情，而是从整个部门角度出来去了解。

最好的办法就是至上而下的了解，再说直白一点就是了解副手每天在做什么。

等你把副手的工作能够全部接盘的时候，就是你真正可以掌控副手的时候。

那个时候有副手和没副手，差异不大，顶多再找个副手帮忙就好了。

还有一招就是再提拔一个副手进行分权，只要把权力分解掉，掌控就非常容易了。

总之，新官上任切记三把火，即便是国企里新官上任三把火也不管用，最重要的是自身过硬，手段次之，仅仅是辅助而已。