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周末，笔者有幸向某跨国泵业集团的采购总监-王洪洲先生学习采购管理之道。

 

王洪洲先生通过运营思维，带领工厂的采购部在不过分挤压供应商的利润的前提下，取得了产量翻倍、利润激增的惊人业绩，从而在全球几十家泵业工厂中脱颖而出，获得了集团的采购之星年度大奖。

 

他是怎么做到的呢?

 

请读者和笔者一起学习王洪洲先生的做法。

 

该工厂已经存续二十余年，通过连续几年5％的降价，供应商的利润空间所剩无几。所以在2018年王洪洲先生已经意识到，采购如果只关注自己的指标是无法完成业绩的。与其用尽全力在几乎被拧干的毛巾里再挤出几滴水，不如提高自己的视野，从运营的角度完成降本增效的目标。

 

请读者思考什么是运营的角度？

 

运营的角度是指关注利润、产量、交付和库存周转率。

 

那么，采购的工作与运营的四大指标有关系么?

 

当然有关系!

 

一、供应商的价格跟利润有关

 

采购节约的每一分钱都是净利润，在降本方面，王洪洲先生沿袭了5％的年降策略，能够配合完成指标的供应商就成为战略供应商，采购会从品类的角度向其集中采购；不能配合的供应商就要被淘汰掉。

 

在沟通中，王洪洲先生表示，在他看来这不是采购取得业绩的重点，只是为了完成集团下达的指标，因为采购的主要贡献来自于后几个方面。

 

二、供应商的产能决定了自己工厂的产量。

 

供应商如果交付不及时，自己工厂的产量必然不保。之前该工厂为了保证用料，采用自己备六个月的零部件安全库存的方式。王洪洲先生将其改为自己工厂备三个月，供应商备三个月的方式，并与供应商签署兜底协议，承诺一年内最少采购多少。这样自己工厂的库存得到大大的降低，零部件的供应也得到很好的保障。

 

三、交付的问题比较复杂

 

王洪洲先生讲解道，之前该工厂是采用JIT的生产计划方法，好处是生产跟随实际订单走，问题是订单数量每个月都不同，造成了产能浪费，例如该工厂一个月能够组装600台泵，由于市场上的订单只有400台，即有200台的产能被浪费掉；反之，如果市场上的订单有800台，工厂又做不出这么多，只能拖延交付。

 

所以在王洪洲先生看来，JIT弊大于利，尤其是工厂在2019年产量要翻倍、利润要增长的情况下，这种做法不改不行。于是王洪洲先生提出生产计划要听采购计划(笔者也是第一次听说有这么管理的)，按照最平稳的最大产能生产，即一个月600台。这样，在市场订单少时产能不被浪费，多生产的泵在订单多的月份被销掉。交付及时率得到提升，令客户更加满意。

 

为了理解该做法的可行性，王洪洲先生做了条件性的澄清:

 

1、泵属于传统行业，年度销量相对稳定，不像消费品行业大起大落；

 

2、按照最大产能稳定连续生产，可以最大程度摊销工厂的固定成本和供应商的固定成本，做到最大的经济性，计算下来每个泵的成本降低了20％(所以，采购与其拼尽全力去降5％，不如从运营的层面考虑问题，获得更大的降本。)

 

3、销售在被获准以更低的价格销售库存泵后，更容易在市场上接单，从而进入良性循环，即成本越低->价格越有竞争力->销量越大->成本更低。

 

四、通过上述改善行动，该工厂的库存周转率由3提升为6

 

由此可见，在后精益时代，采购若想取得骄人的业绩，需要提高自己的思维和管理能力，必须将供应商的供应链和自己工厂的供应链和市场的供应有效的协同好，从运营的角度提升采购的业绩。

 

在谈话的结尾，王洪洲先生特别强调“采购一定要突破自己的固有思维，要活在供应链里，活在运营里，表现为:

 

1、知识要活学活用；

 

2、思维要活跃变通；

 

3、管理要灵活开放。

 

只有学会站在更高的层面思考问题，采购才能真正成为企业中的重要部门，否则采购就永远是个辅助部门。