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某集团是一家以房地产开发为主业的企业，经过十几年的发展，从县级地域发展为以省会为中心、布局国内多个城市的中型地产集团。随着企业规模的不断扩大，为承接战略落地，适应业务快速发展的需要，在合易咨询的辅导下导入阿米巴经营模式，对项目经营和管控方式进行根本性变革。

一、实施背景

某集团早期主要在县域进行房地产开发，随着集团业务的快速发展，从单一区域开发到省内全面开发，并向国内多个重点城市发展，项目数量增加到30余个。随着业务战线的拉长，集团对项目的运营管控方式受到挑战，出现了以下问题：

1、随着业务快速扩张、项目大量增加，集团管控幅度、难度和管控成本大幅增加。总部决策缓慢、效率低下，各职能部门在专业上高度管控、事事审批；服务能力有限，不能对项目形成有力支撑。

2、项目管理团队权责缺失，经营意识缺乏，粗放式的项目管理导致项目开发成本越来越高，项目利润率越来越低，项目开发进程严重滞后。

3、随着大量优秀的经营管理人才引进，迫切需要建立相应的人才发展和激励机制，给予各类人才充分施展才能的机会和平台，充分激发他们的智慧和潜能，使他们变为企业发展的动力引擎。

二、阿米巴模式导入

在合易咨询的辅导下，企业导入阿米巴经营模式，“强项目、转职能”，将责任和权力最大化下放至项目阿米巴，激励项目管理团队的主观能动性，将项目部打造为利润中心、自主经营体。

总体设计思路是以项目为主体，设置多级阿米巴自主经营体，在集团统一管理下，阿米巴之间实行内部交易，各巴自主经营并对本巴最终业绩负责；集团总部成为提供资源和协调管理的平台。

整个咨询项目分四步进行，首先组织阿米巴理念培训宣贯，其次进行阿米巴组织划分，接下来制订内部交易价格、交易规则，设计阿米巴经营核算体系文件，以上工作完成后开始运行实施，并在实施过程中不断总结反馈和改进。

三、阿米巴组织划分

在前期对全员进行阿米巴理念培训和宣贯基础上，合易辅导A集团对组织架构进行了变革，划分了多级阿米巴经营单元，明确了集团总部、区域公司和专业服务公司的职能定位。

1、项目阿米巴：项目部作为一级阿米巴，定位为利润中心，“独立核算、自主经营”，承担工程建造、营销、成本费用控制、日常运营管理等工作，对项目最终利润负责。实行项目总经理负责制，项目管理团队能够快速感应市场变化，并有权作出相应决策。

将单项工程设定为二级阿米巴，由施工代表负责，全权负责单项工程建设（如单体楼栋、景观绿化、道路等），对单项工程业绩负责。

设置多个营销团队（小组）作为二级阿米巴，实行销售经理负责制，全权负责团队销售工作，对团队销售业绩负责。

2、专业服务阿米巴：为整合产业链上下游环节，实现房地产开发提质、降本、增效，获取主业核心竞争力，将设计、施工、成本管理、办证、物业等职能剥离，成立专业化服务公司，对项目提供有偿服务，实行内部交易。

3、区域公司：转变职能，负责土地一级开发、获取土地、办证、招标、融资、政府关系协调、资源提供及对项目监督指导和服务。

4、集团总部：作为管理平台，定位于资源分配者、规则制定者、秩序维护者、人才培育者和项目孵化者，对项目充分授权。主要职能为把握战略方向，保证各经营单元目标一致，协调解决各经营体之间的问题和矛盾；提供充足的资源和服务支持，赋能管理者和员工、培育人才；制订标准规则，并对各区域/项目进行监督指导。

四、建立内部交易规则和经营核算体系

为顺利实现各阿米巴间的交易，合易咨询组织对阿米巴间各项交易制订了内部价格，并建立了阿米巴经营核算体系。

1、内部定价：项目阿米巴向设计、施工、成本管理、办证、物业等服务阿米巴购买服务，根据项目承受力、成熟度等因素，采取不同的方式确定内部交易价格。

2、交易规则：项目巴和服务巴之间明确交易规则，如服务标准、交付标准、损失界定、违约追责、赔偿标准等，双方签订协议并严格履行。

3、公共费用分摊：制订费用分摊规则，将集团、区域公司管理费用分摊至各项目阿米巴，比如职能管理费用按项目收入进行分摊，资源占用费按实际占用面积/数量等分摊。

4、经营核算体系：建立阿米巴核算体系，制订项目整个周期、年度、月度目标预算，编制阿米巴年/月经营报表，对项目收入、成本费用、盈亏进行动态监控，巴长、区域公司和集团能实时掌握阿米巴经营状况，并及时采取针对性措施。

五、激励机制设计

为激励项目管理团队，激发各级管理者和员工的经营热情，设计了多种激励措施。

1、利润分红

制订了项目利润分红方案，提取项目净利润的一定比例进行分红，分红对象为项目管理团队、区域公司管理者。年度根据当年利润计提，项目关键节点预提、预发。

2、专项奖罚

制订了相关专项奖罚措施，包括工程成本节约奖、管理费用节约奖、超额回款奖励等，：依据核定的成本费用额，节支部分提取一定比例进行奖励，超支部分一定比例从分红中扣除。

3、项目跟投

引入项目合伙人机制，在部分项目试点项目跟投，区域管理者、项目管理人员向项目投入一定资金，风险共担、利益共享。

六、变革效果

阿米巴模式实施后，项目管理团队成为自主决策的经营者，拥有根据市场环境和运营需求自主决策的权力，充分激发了管理者和员工的经营热情，在促进业绩大幅提升的同时培养更多经营型人才；另一方面极大地解放了集团和区域公司经营层和职能部门的精力，使他们摆脱了琐碎的日常事务管理，从事更高层次和专业性的工作；专业化公司的运行使集团控制了房地产产业链的各个关键环节，从而获取主业的核心竞争力。集团整体效益大幅提升，实现了高速发展。