华为管理惰怠行为18条
时间:2019-01-11 15:59 来源:未知 作者:健康网 点击:次
在公司干部大会上，在我负责的九个小组里，我要求每个小组都讨论一个问题：管理者的惰怠行为。 当时，在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者？”没有一个人站起来说自己是惰怠者，我想大家肯定都不会认为自己是惰怠者。 那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为？”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行为讨论出来，然后每一位管理者再对照惰怠行为来照照镜子。 查钧在小组讨论完后，问了所有小组成员“在座的能够保证每一条都不违反吗？”没有一个人回应能全不违反。那就是说，在座的所有管理者都是存在惰怠行为的，关键是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争。要通过不断地每日三省吾身，去把我们的惰怠行为消灭掉。 如果我们首先把惰怠行为识别出来，再把这些行为消灭掉。那我们肯定就当责了。 首先，来看看我们自己的惰怠行为。
我期望每一位管理者，都能对照惰怠行为，做自我批判、自我反省，对照这些行为看自己有几条需要改进、怎么改进，还要针对选出来的几条，举例来支撑。我们要深刻地剖析自己，要敢于自我批判，敢于与自己的惰怠行为做斗争。 管理者的18条惰怠行为 01、安于现状，不思进取 02、明哲保身，怕得罪人 03、唯上，以领导为核心，不以客户为中心 04、推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因 05、发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚 06、只顾部门局部利益没有整体利益 07、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义” 08、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进 09、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区 10、不敢为被冤枉的员工说话 11、只做二传手，不做过滤器 12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题 13、只顾指标不顾目标 14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任 15、只报喜不报忧，不敢暴露问题 16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降 17、不敢决策，不当责，把责任推给公司。公司是谁？ 18、只对过程负责，不对结果负责 安于现状，不思进取 安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。 对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
明哲保身，怕得罪人 我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。 这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？ 唯上，以领导为核心，不以客户为中心 现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。 所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。 我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。 但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。 任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求 EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。） 成员的意见，让大家看写得对不对。
我们的主管就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。 为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。 推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因 面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。 但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。 发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚 马来的事情是这样的， AIS（卫星AIS是一种船舶定位技术）也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。 相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。 我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？
只顾部门局部利益没有整体利益 有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。 尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？ 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义” 、 其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。 在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。 在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？ 经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进 有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、 QA（Quality Assurance，品质保证）提出来，这样才好改进。 很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？
不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区 在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。 不敢为被冤枉的员工说话 有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？ 只做二传手，不做过滤器 有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。 热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题 很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。 作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？ 只顾指标不顾目标 在我们当中，存在一些主管只关注 KPI 的完成，但不知道 KPI 完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。 (责任编辑：健康网) |